大量传统货运巨头正在积极参与跨境电子商务物流。例如，国际快递巨头DHL为跨境电子商务业务建立了专门的DHL ecommerce部门。国内三通一达 顺丰快递也从目前的国内业务涉足跨境物流领域。货运代理巨头罗宾逊、船舶公司和航空公司都渴望尝试。

巨头企业涉足跨境物流领域，普遍高起高打。通过一系列的投资和并购，或者通过猎头机构的高薪挖掘，组建专门的团队来布局跨境市场。在整个市场的发展、产品设计和团队建设方面，大多数巨头也一路陷入困境。

1、原有结构的束缚

跨境电子商务物流渠道产品的演变和创新是基于电子商务平台政策和海外税务关系体系的变化。这种变化的周期一般从几个月到一两年不等。跨境物流企业需要具有较强的市场信息获取能力和快速优化和升级产品渠道的能力。

跨境物流企业要适应这一市场的快速变化，需要高效的内部管理和决策流程。市场上一些发展良好的跨境物流企业，基本上每个企业的老板都是优秀的产品经理，所有物流渠道的设计和变化都是企业主根据市场情况快速直接部署的。

在许多传统的货运巨头中，公司的内部决策过程是分层的。市场调查部门、产品设计部门和最终决策者之间的沟通路径相对较长。许多市场信息的反馈和最终决策的部署往往无法及时跟上市场需求的变化。

特别是对于一些Global公司来说，每个区域或部门的负责人往往没有直接改变产品渠道的权利。许多产品线路的调整和一些创新实践必须通过跨部门的沟通、协调和逐步报告来实现。最终的决策过程非常缓慢。

2、变革不是一蹴而就的

许多在中国上市的快递公司大多依靠国内电子商务网上购物。由于国内电子商务物流不涉及通关、税收和语言文化障碍，可以说是一项相对标准化的服务。在这个阶段，更多的竞争是成本控制和效率提高。

跨境物流涉及各种平台的对接、进出口通关、国际干线运输、目的地国关税制度、海外仓储和最后一公里配送。与国内电子商务物流相比，整个跨境物流链条较长，各环节存在许多不可控因素，标准化程度低于国内电子商务物流。

许多传统货运公司进行跨境物流，或在原公司团队中划分一个部门进行水试验。从市场上的一些跨境物流企业中挖掘出几位核心高管来实施这一问题。新公司和部门的挖掘人员死亡率很高，几乎每年都经常更换。

跨境物流的发展需要一个相对宽松和包容的创新实验领域。原公司员工长期形成的固有思维潜力和原公司管理模式的高度标准化流程可能不能完全满足新业务发展的需要，变革不可能在一夜之间实现。

3、缺乏产品观

跨境物流业务的主要能力是产品渠道的设计能力。直率地说，只有依靠公司现有的内部资源和外部资源，才能创造出适合市场需求的产品渠道。一些基本的仓库配置和系统等软硬件设施的建设仍然落后。

大多数在一些跨境物流企业工作的中高级管理人员实际上不涉及产品和渠道的设计。产品渠道的建设基本上是由企业主自己操作的。许多优秀的跨境电子商务物流公司的企业主往往是全才，技术、运营、营销、管理、产品设计都很好。

许多传统货运巨头从一些优秀的跨境物流企业挖掘高薪人才。当过去的人们进入一个新的环境时，他们首先需要面对的是资源整合和产品设计的能力。只有设计具有市场竞争优势的产品，然后投资市场成本，他们才能用一半的努力得到两倍的结果。

缺乏产品观是大多数货运巨头转型跨境物流过程中的弱点。成熟产品体系的建设不仅可以通过挖掘一两个熟练的牛来完成。它必须需要一个平台作为土壤和一个整体团队作为合作。

4、对既定优势的合理看法

许多货运巨头多年来一直深入从事传统领域，确实积累了一些资源优势和网络优势。银行家地位和市场垄断优势的优势保留了很长一段时间。

在当今的跨境电子商务物流行业，资源当然很重要。但比资源更重要的是建立一支具有敏锐市场意识、充分了解客户需求、产品再造能力、不断刷新自我意识的优秀团队。

以色列、日本等资源极度匮乏的国家之所以能创造出耀眼的经济发展奇迹。其核心在于资源的有效利用和技术创新。依托优秀的技术、管理和文化输出，整合外部资源，实现自身实力。

跨境物流的核心是根据市场需求的快速变化，通过行业上下游资源的高效组合，不断更新迭代产品体系，不断提升客户体验，赢得市场认可，建立品牌溢价的过程。

这是一个行业快速变化的时代，一个创新整合的时代，一个不过分依赖既定优势的时代。

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